Các phương pháp nghiên cứu không chính thức: Tiếp cận khách hàng

Các phương pháp nghiên cứu thị trường truyền thống sẽ tạo ra những kết quả hữu ích khi những bước trong quy trình nghiên cứu được quan sát cẩn thận và không bị tác động bởi thành kiến cá nhân.

Nhưng tính khách quan này (thông qua kiểm chứng của con người) có thể ngăn cản việc tìm hiểu khách hàng thật sự suy nghĩ và cảm nhận như thế nào, cũng như cản trở việc tiếp cận những ý tưởng xuất sắc có giá trị cho việc đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Vincent Barabba – bậc thầy về nghiên cứu thị trường hiệu quả – nhận định như sau:

Kiểm chứng con người là một nỗ lực có cân nhắc nhằm giảm thiểu sự thành kiến của con người trong việc thiết kế thử nghiệm, quy trình lấy mẫu, xây dựng và quản lý bảng câu hỏi, và nhiều hoạt động khác liên quan đến việc thu thập dữ liệu. Tuy nhiên, việc kiểm chứng con người cũng góp phần làm giảm trí tưởng tượng, tư duy sáng tạo và sự am hiểu sâu sắc của cá nhân – những phẩm chất đóng góp vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mang tính đột phá.

Để tránh điều này, một số công ty đã chọn phương pháp nghiên cứu thị trường không theo cách truyền thống. Những phương pháp này bao gồm học hỏi từ những người sử dụng tiên phong, thiết kế mang tính đồng cảm, và xâm nhập thực tế.

Học hỏi từ những người sử dụng tiên phong

Những người sử dụng tiên phong là nguồn ý tưởng đổi mới rất có giá trị. Họ là những công ty và cá nhân có nhu cầu đi trước các xu hướng thị trường. Họ có thể là bác sĩ X quang đi đầu trong việc tìm kiếm những phương pháp hiệu quả hơn để diễn giải các ảnh quét, cũng có thể là phi công quân sự, vận động viên chuyên nghiệp, hay những kỹ sư đã khám phá ra cách sửa đổi thiết bị để đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. Trong mọi trường hợp, vì nhu cầu mang tính đặc thù đã thôi thúc họ tìm cách đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng của bản thân trước khi các nhà sản xuất nghĩ ra điều đó.

Người sử dụng tiên phong thường không thích thương mại hóa những ý tưởng mới của mình. Thay vào đó, họ đổi mới cho mục đích riêng, vì sản phẩm hiện hữu không đáp ứng nhu cầu của họ. Tuy nhiên, sản phẩm đổi mới thường thích ứng với nhu cầu của thị trường lớn hơn và sẽ được công nhận trong nhiều tháng hoặc nhiều năm sau đó.

Giáo sư Eric von Hippel của tổ chức MIT là người đầu tiên xem đối tượng những người sử dụng tiên phong là nguồn gốc của ý tưởng đổi mới. Ở một số lĩnh vực mà ông nghiên cứu, đặc biệt là các thiết bị khoa học, chất bán dẫn và máy tính, hơn một nửa phát minh xuất phát từ người sử dụng chứ không phải từ các nhà sản xuất. Vì vậy, việc tiếp cận những người sử dụng tiên phong và nghiên cứu các ứng dụng độc đáo hay điều chỉnh sản phẩm của họ có thể làm nảy sinh ý tưởng. Ví dụ, von Hippel đề nghị các nhà sản xuất phanh xe hơi nghiên cứu những khách hàng đặc biệt có yêu cầu cao về phanh như các đội đua xe, những nhà sản xuất máy bay quân sự hay những nhà sản xuất xe tải nặng.

Quy trình bốn giai đoạn để nắm bắt ý tưởng của những người sử dụng tiên phong

Trong một bài báo, Eric von Hippel, Stefan Thomke và Mary Sonnack mô tả một quy trình bốn giai đoạn sau đó đã được một số bộ phận của Công ty 3M sử dụng để góp nhặt các ý tưởng đổi mới từ người sử dụng tiên phong:

1. Đặt nền móng. Xác định thị trường mục tiêu, hình thức và mức độ đổi mới mà công ty yêu cầu.
2. Xác định xu hướng. Trao đổi với các chuyên gia về những xu hướng quan trọng. Các chuyên gia này là những người có tầm nhìn bao quát về các lĩnh vực mới trỗi dậy và các ứng
   
   dụng đi đầu trong lĩnh vực chuyên ngành mà họ đang nghiên cứu.
3. Xác định và học hỏi từ những người sử dụng tiên phong. Sử dụng hệ thống mạng lưới để xác định những người sử dụng tiên phong của thị trường mục tiêu và các thị trường liên quan. Phát triển mối quan hệ với những người sử dụng tiên phong này và thu thập thông tin từ họ để tìm ra những ý tưởng hứa hẹn có thể tạo ra sản phẩm đột phá. Dùng những kiến thức này để định hình ý tưởng sản phẩm sơ bộ và đánh giá tiềm năng kinh doanh từ những ý tưởng ấy.
4. Phát triển các bước đột phá. Mục tiêu của giai đoạn này là hoàn thiện các khái niệm sơ bộ. Hãy tổ chức những cuộc thảo luận với sự tham gia của một số người sử dụng tiên phong, bộ phận marketing và kỹ thuật, và nhóm khảo sát người sử dụng tiên phong. Hãy làm việc theo từng nhóm và sau đó mọi người cùng thống nhất khái niệm cuối cùng.

Thiết kế mang tính đồng cảm

Một trong những khó khăn mà các nhà nghiên cứu thị trường phải đối mặt là không phải lúc nào khách hàng mục tiêu cũng nhận biết hay truyền đạt được mong muốn của họ. Cách đây vài thập niên, chắc hẳn không có khách hàng nào hình dung được rằng mình sẽ cần một thiết bị giải trí với những tính năng như máy nghe nhạc MP3, hay cần một chiếc xe hơi có động cơ hybrid chạy bằng xăng và điện để tiết kiệm năng lượng như chiếc Prius của Toyota.

Hầu hết khách hàng đều thiếu kiến thức về kỹ thuật nên họ có xu hướng xác định nhu cầu bản thân dựa trên các sản phẩm hiện có hay những dịch vụ quen thuộc. Những gì họ trình bày không phải là mong muốn mang tính đột phá mà chỉ là sự cải tiến những sản phẩm hay dịch vụ hiện có, chẳng hạn như: máy tính xách tay mỏng hơn, xe tiết kiệm nhiên liệu hơn, màn hình TV có độ phân giải cao hơn, dịch vụ nhanh hơn… Phương pháp thiết kế mang tính đồng cảm giúp bạn xác định những nhu cầu chưa được nhận biết này.

Thiết kế mang tính đồng cảm là phương pháp mà qua đó các nhà nghiên cứu quan sát cách thức con người sử dụng sản phẩm và dịch vụ hiện có trong môi trường riêng của họ. Công ty Harley-Davidson đã áp dụng phương pháp này khi gửi các kỹ sư, nhân viên marketing và cả các nhà nhân chủng học đến những sự kiện của HOG (Harley Owners Group – Nhóm những người sở hữu xe Harley). Những người này quan sát cách các chủ nhân Harley sử dụng và điều khiển chiếc xe mô tô của họ cũng như những rắc rối mà họ gặp phải… Những quan sát này là một trong những yếu tố quyết định chiến lược marketing và thiết kế sản phẩm mới.

Một công ty điện tử gia dụng Nhật Bản cũng áp dụng chiến lược này khi gửi một kỹ sư trẻ đến sống với một gia đình người Mỹ trong sáu tháng để quan sát cách người Mỹ nấu ăn, giải trí và giao tiếp với bạn bè. Những quan sát thiết thực này sẽ được ứng dụng để thiết kế các sản phẩm điện tử gia dụng mới.

Một số công ty áp dụng phương pháp này một cách nghiêm túc hơn. IDEO – một công ty thiết kế hàng đầu – đã cải tiến quy trình thiết kế dựa trên phương pháp nhân loại học. Công ty Procter & Gamble (P&G) là một ví dụ khác. Họ huấn luyện toàn bộ đội ngũ R&D mới về những gì được gọi là “nghiên cứu sản phẩm”, về phương pháp của P&G nhằm quan sát cách thức khách hàng sử dụng sản phẩm trong cuộc sống hàng ngày. Mục tiêu của P&G là đặt những người có kiến thức về các tiềm năng kỹ thuật và thiết kế vào mối quan hệ trực tiếp với thế giới mà những khách hàng tiềm năng đang sống.

Theo Dorothy Leonard và Jeffrey Rayport, thiết kế mang tính đồng cảm là một quy trình gồm năm bước:

1. Quan sát. Như những ví dụ minh họa trên, công ty cử đại diện quan sát cách thức khách hàng mục tiêu sử dụng sản phẩm ở môi trường riêng của họ. Vấn đề quan trọng ở bước này là xác định đối tượng cần được quan sát và những người sẽ thực hiện việc quan sát này.
2. Thu thập dữ liệu. Người quan sát phải thu thập dữ liệu về những gì mà đối tượng quan sát làm, tìm hiểu lý do tại sao họ làm điều đó và những khó khăn mà họ gặp phải. Vì những dữ liệu này thường hữu hình và không thể định lượng chính xác, nên người quan sát có thể sử dụng những công cụ hỗ trợ như máy chụp ảnh, máy quay phim và các bản vẽ để thu thập dữ liệu.
3. Chia sẻ kinh nghiệm và phân tích. Ở bước này, người quan sát quay trở về công ty và chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp của mình. Sự chia sẻ hay phân tích những dữ liệu đã quan sát có thể gợi mở nhiều ý tưởng có giá trị.
4. Tư duy. Bước này nhằm mục đích chuyển những điều quan sát được thành những giải pháp sáng tạo và khả thi.
5. Thiết kế sản phẩm mẫu. Sản phẩm mẫu có thể dùng để thăm dò phản ứng của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm có thu hút được đối tượng khách hàng này không? Khách hàng sẽ đưa ra những đề xuất, điều chỉnh nào?

Phương pháp thiết kế mang tính đồng cảm có vai trò rất quan trọng khi bạn phát triển các sản phẩm tiêu dùng cho thị trường nước ngoài, nơi có nhu cầu khác biệt về kích cỡ, màu sắc và ứng dụng so với thị trường trong nước.

Xâm nhập thực tế

Trong cuốn sách Simply Better, hai tác giả Patrick Barwise và Sean Meehan đã trích lời cảnh báo của nhà văn chuyên viết truyện trinh thám John le Carré: “Bàn làm việc là một nơi nguy hiểm để từ đó quan sát thế giới”, nhằm nhắc nhở các nhà điều hành hãy bước ra khỏi văn phòng của mình để hòa nhập với thế giới của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Nhưng chỉ đơn giản là ra khỏi nơi làm việc của mình vẫn chưa đủ. Nghiên cứu của hai tác giả này cho thấy giám đốc điều hành của những công ty có hiệu suất làm việc cao và hiệu suất làm việc thấp cùng bỏ ra một lượng thời gian tương đương nhau cho khách hàng (18% so với 15%), nhưng lại có sự khác biệt rõ ràng trong cách sử dụng thời gian của các nhà lãnh đạo này.

Các giám đốc điều hành ở những công ty có hiệu suất làm việc thấp chỉ dành nhiều thời gian cho khách hàng tại các sự kiện văn hóa và thể thao. Dù các sự kiện giải trí có thể giúp củng cố một số mối quan hệ, nhưng chúng không phải là bối cảnh thuận lợi để có được sự phản hồi hữu ích từ phía khách hàng. Trong khi đó, các giám đốc điều hành ở những công ty có hiệu suất làm việc cao ít quan tâm hơn đến những công tác xã hội này. Họ muốn tham gia vào công việc kinh doanh và đặc biệt là tìm hiểu xem công ty đang hoạt động như thế nào so với mục tiêu của mình và kỳ vọng của khách hàng. Họ cũng kiên trì và chủ động khảo sát ý kiến của khách hàng để biết được yếu tố nào cần phải cải thiện thêm.

Việc xâm nhập thực tế của những người nắm giữ vai trò then chốt của tổ chức là rất quan trọng, đặc biệt là những người ra quyết định cấp cao, vì họ là những người có quyền hành cao nhất buộc tổ chức đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. Các nhà điều hành không bao giờ muốn nghe những thông tin như: “Tôi có thể mua được một sản phẩm tương tự như của anh nhưng với giá rẻ hơn và chất lượng tốt hơn”, “Phải mất hơn một tiếng đồng hồ thì người từ trung tâm dịch vụ khách hàng của anh mới đến nói chuyện với chúng tôi”… Nếu một đại diện bán hàng báo cáo những ý kiến đóng góp này, cấp quản lý có thể gạt chúng sang một bên với lý do: “Nghe giống như lời biện hộ cho việc không có được đơn hàng” hoặc báo cáo của đại diện bán hàng này có thể bị vùi lấp trong những hồ sơ khác và không được đụng đến trong nhiều tháng sau đó, thậm chí nếu không muốn nói là hoàn toàn bị rơi vào quên lãng.

Những nhà điều hành khi xâm nhập thực tế cần đặc biệt cảnh giác với sự bất mãn của khách hàng, không chỉ đơn thuần là với sản phẩm và dịch vụ của riêng công ty mình, mà còn với lĩnh vực này nói chung: “Tất cả các sản phẩm này quá nặng (hoặc quá đắt tiền, khó sử dụng, không thể điều chỉnh…)”. Sự bất mãn về chủng loại sản phẩm hay dịch vụ có thể là một dấu hiệu mở ra cơ hội kinh doanh mới.

Để nhân viên mở rộng tầm nhìn ra bên ngoài

Mặc dù bộ phận marketing thường chịu trách nhiệm chính thức về việc chủ động tìm kiếm các cơ hội thị trường mới, nhưng tất cả mọi người trong công ty hoạt động theo định hướng thị trường đều nên mở rộng tầm nhìn ra bên ngoài. Mỗi cá nhân với kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau có thể sẽ nắm bắt những thông tin quan trọng và quý giá mà đôi khi các chuyên gia marketing bỏ qua. Sau đây là một vài phương pháp để nhân viên của bạn nhìn ra thế giới bên ngoài với những khách hàng, đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi:

• Gửi nhân viên kỹ thuật đến các cuộc hội thảo khoa học, công nghệ thông tin hoặc hội nghị khách hàng.
• Thành lập một nhóm chuyên gia kỹ thuật và giao cho họ nhiệm vụ theo dõi thông tin từ nhiều nguồn khác nhau (chính thức và không chính thức) về những tiến bộ, phát triển khoa học kỹ thuật hay công nghệ có thể đe dọa hoặc tạo cơ hội kinh doanh cho tổ chức.
• Tập trung sự quan sát ở trung tâm dịch vụ khách hàng.
• Tổ chức những buổi gặp mặt với các nhà nghiên cứu và chuyên gia để nghe họ nói về các xu hướng và các bước phát triển mới.
• Gửi các nhà điều hành và quản lý không phụ trách mảng bán hàng tham gia các cuộc gặp mặt khách hàng cùng với đại diện bán hàng. Họ có thể học hỏi được nhiều điều hữu ích và thực tế về khách hàng và đối thủ cạnh tranh hơn là từ những bản báo cáo nghiên cứu.

Giữa phương pháp nghiên cứu chính thức và không chính thức, phương pháp nào hiệu quả hơn trong việc giúp bạn tìm hiểu khách hàng và tìm kiếm các cơ hội thị trường? Trong thực tế, những chuyên gia marketing giàu kinh nghiệm thường áp dụng cả hai vì mỗi phương pháp đem lại những vốn kiến thức có giá trị riêng. Các nhà điều hành và quản lý sẽ đưa ra những quyết định chính xác hơn, nếu họ đồng cảm được với những gì khách hàng đang tìm kiếm.

Tóm tắt

• Nghiên cứu thị trường là một quy trình lắng nghe và tìm hiểu nhằm mục tiêu ra quyết định chính xác và hiệu quả hơn.
• Nghiên cứu chính thức bao gồm quan sát trực tiếp, thử nghiệm, thu thập và phân tích dữ liệu mua hàng, khảo sát khách hàng, các nhóm trọng điểm, và tiếp xúc với những khách hàng không hài lòng hay mất quyền lợi.
• Trắc nghiệm ý niệm và phân tích kết hợp là những phương pháp chính thức để phân tích thị hiếu của khách hàng.
• Phương pháp đo lường sự co giãn nhu cầu theo giá xác định tác động của những thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách hàng.
• Những người sử dụng tiên phong là các công ty hoặc cá nhân có nhu cầu đi trước xu hướng của thị trường. Bằng cách quan sát những đối tượng này, các nhà marketing có thể phát triển ý tưởng đổi mới sản phẩm và dịch vụ.
• Thiết kế mang tính đồng cảm tạo cơ hội cho các nhà nghiên cứu hiểu được cách thức khách hàng thật sự sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
• Những người ra quyết định trực tiếp lắng nghe ý muốn hay than phiền của khách hàng có nhiều khả năng đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng, hơn là những người tìm hiểu các vấn đề của khách hàng một cách gián tiếp thông qua các báo cáo nghiên cứu.

Nguồn: Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả

Các bài viết cùng chủ đề:

[Via http://marketing247.wordpress.com]